■ 中共水城区委政策研究室

2021年以来，水城区按照高质量发展、实体化转型的要求，将原有15个业务相近、功能相同、优势互补的区属国有企业整合为8个，积极推动区属国有企业向实体化转型，为国有企业实体化转型提供了有益的经验探索，较好实现了国有资产的保值增值。

作为水城区首家推行实体化转型改革试点的区属国有企业，贵州初好农业科技开发有限公司（以下简称初好公司）成立于2018年，注册资金5000万元。公司紧紧抓住管理、经营和市场三个关键环节开展先行先试，成功入选2021年度贵州刺梨“十佳企业”。

完善管理体系。一是切实加强党的领导。明确公司党组织的研究讨论是董事会、经理层决定重大问题的前置程序，把党支部参与贯穿于公司决策、执行、监督全过程，扎实抓好公司支部党建工作，真正把公司支部建设成为贯彻党的决定、推动改革发展、带动群众发展的战斗堡垒。二是搭建法人治理构架。根据《公司法》推进公司转型，科学界定公司职责定位，强化公司章程约束，明确董事会是公司经营管理的决策机构，执行股东决定，为股东负责并向股东报告；总经理办公会是公司的经营管理机构，执行董事会决议，为董事会负责。三是健全考核激励机制。出资人及股东以净利润为主要指标对公司进行总体目标考核，并委托第三方对财务报表进行审计，考核结果与公司薪资总额、业绩激励措施、主要管理者的任职挂钩；对人员招聘、岗位考核和奖惩准则等方面进行规范，根据工作业绩和个人综合表现进行考核；经理层对考核指标负总责，考核绩效与个人薪资挂钩。

实行政企分开。一是实现政资分开。剥离历史债务，让企业轻装上阵，转型后公司的销售收入、各类财政补贴、金融机构贷款、股权融资、税收返还等款项，优先用于保障公司的生产、研发、管理等活动，对贴息资金、项目扶持资金等经营外收入，区级财政及主管单位及时拨付，真正实现政资分开，促进公司快速健康发展。二是强化自主管理。授予公司最大限度的人事自主权，股东可对未完成年度业绩指标的在职高管进行责任追究，依法依规作出罢免、撤职等处理决定；一线管理人员和特殊专业人才的聘用和解聘，公司党支委前置研究后报董事会决定，普通员工的聘用和解聘由总经理办公会决定。授予公司最大限度地权，实施“外具竞争力、内具公平性”的薪酬体系，个人薪酬由固定薪酬和浮动薪酬组成，有效激发员工工作积极性和创造性。三是提高运转效率。对公司股东、董事会、监事会、党支委、总经理办公会等职权机构的职责和决策流程进行明确，按照“精简高效”的原则和公司发展需要，完善组织架构，为公司高效运转提供坚实的人才保障，综合成本较转型前下降12%。

发挥市场作用。一是找准市场定位。立足全区已形成的40万亩刺梨原料市场，有效利用本地资源优势，大力开发生产以刺梨汽泡饮料为主的产品，针对不同消费群体潜在的消费需求，推出不同类型饮品，市场预期良好。二是推动产销分离。实行产销分离，以销定产，防范生产盲目性，促进企业致力于生产设计、产品研发等主要环节，更好适应市场竞争。转型后，公司作为生产主体，对产成品进行全成本核算，销售额较去年同期增长136%。三是全面拓展市场。采用“互联网+传统”营销模式，全面拓展市场覆盖面。线上销售方面，与北京快手、正大果业、抖音等达成合作战略，建立微信商店、淘宝商店、京东商店等线上网点；线下销售方面，与中石油、中石化达成合作，进入云南、四川、贵州等加油站系统，并积极与罗森、物美超市等进行合作；城市市场开拓方面，与华铁传媒集团签订战略合作协议，刺梨果汁汽泡饮已进入北京、上海、广州等铁路局列车，延伸覆盖全国170个城市，形成高铁、高速“两高”引领覆盖全国的销售格局。同时，积极拓展境外市场，产品出口销售俄罗斯，完成8项俄标的申请。四是提升产出能力。推动国有企业由资源型向科技型转变，着力增强企业自主研发能力，提升核心竞争力，确保企业转型后自力更生、发展壮大。借力中国科学院的技术指导，公司积极联合中科院地化所、中国绿发基金会博士专项基金、贵州大学、贵州医科大学等科研单位和高校形成产学研合作联盟，不断根据市场需求开发和设计新型产品，建立起产品从配方研发到生产出厂全过程的研发及品控管理体系。

（执笔：余军）